如果一個國際公司想做到化，那么他們應當依靠組織和管理的標準化規程。例如，對于財務報告、人力資源政策、安全健康和環境、信息產業、研發以及近些年來的社會責任都是如此。在過去的幾年中，對后者的考慮已經引起了政壇的高度關注，同時也促使佐敦在這一領域做到標準化。

了解公司在國外投資的不同原因是很重要的。例如，紡織產業經常采用的一個理由是，利用諸如廉價勞動力、低稅率、廉價能源或取得原材料等競爭優勢的機會。

但是，激勵佐敦的是另外一個原因——進入新市場。佐敦不是因為在迪拜、馬來西亞、泰國或中國的低成本而維持其存在，而是因為有必要進入這些市場并向國際客戶供應產品。

在過去的10年里關于人權和社會責任的爭論已塵埃落定，然而關于發展中國家開發的問題變得越來越復雜。即使全球化確實會帶來一些負面結果，總的來說我們相信，它確確實實在東道國的國家和地方層面上發揮積極作用。

跨文化交流的能力是在國際上取得成功的一個關鍵因素。然而，尊重當地文化是至關重要的，它在造成很大困難的同時也證明是一項對我們思考和履行社會責任的方式的挑戰。例如，將挪威的道德標準應用在我們在國際市場上的運作方式是錯誤的。

在佐敦，負責任的行事是我們的商業道德的一部分。由聯合國和國際勞工組織發布的國際標準是我們對待我們的員工和其他風險承擔者方式的低要求。

我們已經在內部道德指南中設立了我們的目標，在該道德指南中佐敦必須確保供應商和客戶遵守公司規章制度并且不會違反基本的人權。這些道德指南也適用于對潛在新投資進行評估。

如同大多數的其他公司一樣，佐敦也提出了自己的社會責任標準。佐敦集團由很多比較小的公司組成，并因此決定優先全面地執行國際安全健康環境標準。目前，我們將在佐敦的道德指南、人力資源手冊和安全、健康和環境問題報告和審查的現有體系中融入盡可能多的SA8000標準即社會責任標準，我們正在考慮提出一套社會責任全球標準。

佐敦于1962年在利比亞創辦了其在挪威以外的第一家工廠。此后，又于1968年在泰國和1975年在迪拜分別建立了工廠，以此作為一系列的海外運營的橋頭堡。目前，佐敦在挪威以外擁有30家工廠，主要集中在中東、東南亞和歐洲。